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領導統馭相關文章. 發問者： Newco ( 初學者 3 級)
發問時間： 2006-04-03 10:06:55
解決時間： 2006-04-04 11:39:21
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例如說台灣十大首富如何領導他旗下的集團??
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.. 回答者： 皮皮 ( 初學者 5 級 )
回答時間： 2006-04-03 11:16:07
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王永慶的時代即將結束？在宣布交棒之前，創造台塑王國傳奇的王永慶，如何在退休前設計出他完美的接班機制？ (節錄自,全文詳http://blog.yam.com/zhanli/archives/1296522.html)
布局第一步：嚴控持股 集團交叉持股，想分家都難
王永慶的第一步是嚴控持股。以台塑四大公司持股來看，個人股東持股最高的就屬王永慶與王永在兄弟，加計長庚醫院和秦氏國際、萬順國際兩大化身外資的大股東，五大股東在四大公司的持股少則二○％、多則五○％，其中，除了長庚醫院從二○○四年起，陸續減碼台化、轉進台塑石化，其餘持股過去十年來全部未動，即使台塑集團為了投資六輕造成負債大增至三千三百億元，王氏昆仲的持股照樣文風不動。
二年前，王永慶更動用四百二十八．五億元資金──台塑集中火力大買南亞，台化強攻台塑，台塑、台化分別成為南亞、台塑的最大股東，南亞則是掉過頭加碼台化，經過這一波交叉持股，四大公司股權更穩、也更緊密，台塑集團未來就算想分家，都難切割。
布局第二步：接班制度化 六人決策小組，只看成績不看血緣
穩定股權之後，王永慶的第二步是把「接班」問題制度化。王永慶曾說：「制度好，接班人自然會上來！」王永慶的想法是，國外企業能歷百年而不衰，靠的就是制度完善，所以台塑「不談人選只談制度」。這是王永慶在一九九五年王文洋離開台塑集團後，首次針對接班布局，發表自己的看法。
五年前，王永慶為台塑百年接班大計開啟第一步，成立「台塑企業行政會議」（編按：意即六人決策小組）。當時台塑四寶合併獲利只有一百四十八億元，是今天的十分之一不到，卻是台塑集團業績開始突飛猛進的一年。那一年，投資超過五千億元的六輕開始投產。此時的王永慶，其實正規畫一個比六輕還遠大的世紀工程，不是要建工廠，而是規畫台塑接班的百年制度。
王永慶用所謂的「六人小組」破除第二代不同心、要分家的問題，因為這個小組做決策，必須把台塑集團整體利益列為優先，誰能參與，比的是成績不是比股權，集團決策要取得小組共識，不是任何一個人說了就算。
當時，王永在曾考慮由台塑集團組成控股公司，做為交棒制度。兩兄弟對此意見並不一致。但王永慶最後卻能讓弟弟信服，關鍵有二，一是表明接班人只看成績不看血緣與股權。二是王永慶親自示範，二房、三房沒任何人進入集體決策小組（編按：三房長女王瑞華是在小組運作一年後加入），並未獨厚自家子女。
王永慶做了一般人都難以割捨的決定，他不把江山交給自己的小孩，而是交給集體決策小組，甚至讓弟弟的勢力超越自己。這個看似不利己的決定，卻是讓台塑接班能制度化的重要關鍵。
對王永慶布局，曾在台塑任職的淡大管科所教授陳定國的觀察是，王永慶對第二代的授權，只有一個原則「做好才能升官，做不好就革職」。十一年前，王文洋因為呂安妮緋聞事件，被王永慶逐出集團，當時，王永慶曾心痛的用台語表示：「我是無情無義的人。」但就是「無情」才能建立制度。
王永慶「無情」，逐子為建立制度 王永在「呵護」，兩子發展迅速
陳定國舉例，一九八四年，王永慶找來陳定國要他接下Ｊ＆Ｍ公司總裁，但有台塑重臣告訴陳定國，總裁的位子絕對不能要，因為這個位子原本是要給王文淵的，搶了位子不但「大阿哥」不高興，也可能惹惱王永在。
陳定國接受勸告推辭，王永慶改派王文淵當總裁。王永在馬上邀宴陳定國，透露對陳定國的感激，也讓他深深發現王永在對自家小孩的疼愛。
一九九五年王文洋離開台塑集團後，六輕改由王永在負責，王永在二個兒子王文潮與王文淵掌舵的台塑石化與台化成為台塑集團發展最快速的公司。
台化從一家年營收四百億元的紡織廠，在十年間躍升為年營收一千四百億元的工程塑膠大廠。反觀王文洋時代塑膠的南亞，在六輕後，因為沒有重大投資加持，使南亞從集團營收與獲利第一名的領航旗艦，落居末位。
三年前，王永慶拔擢一批新的專業經理人，包括南亞、台化與台塑石化等公司副總經理都獲晉升，這一波升遷又無王永慶系統人馬。表面看，王永慶又讓王永在一系佔盡便宜。
外界總以為王永在是台塑集團股權最多的人。實際上王永慶除了個人股權，再加上財團法人基金會的持股，仍是台塑集團最終的主導者。
十一年前，推動六輕，王永慶以人定勝天的志氣，化滄海為桑田，打造全球最大石化園區。十一年後，年屆九十的王永慶，要對付的不是惡劣的環境，而是難以捉摸的人心，五年綿密的接班安排，他讓王家第二代不敢談分家，用無比的意志力執行接班計畫。經營之神要控制的，不只是眼前的事，還包括百年後的台塑集團！
參考資料
網路http://blog.yam.com/zhanli/archives/1296522.html 相關詞：
王永慶的故事,王永慶的一生,王永慶名言,王永慶的奮鬥史,王永慶心得,王永慶的生平簡介,王永慶家族,王永慶領導風格,王永慶遺產,王永慶學歷
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回答者： 月亮 ( 初學者 3 級 )
回答時間： 2006-04-03 10:21:21
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花22億元換腦袋學會管理
本篇文章摘自：商業周刊第 954 期
作者：曠文琪
王振堂（左）先帶宏碁攻頂，林憲銘（右）隨後跟上，帶領緯創轉虧為盈，讓宏碁創辦人施振榮（中）總算放下心中大石。
以往充分授權，如今講求紀律，訂定「八戒」，落實管理，一躍成為台灣第三大筆記型電腦代工廠，今年EPS上看4元。
自此是背水一戰……；以前只說尊重人性，但我們已經沒有這種顧忌了。」二月九日，緯創董事長林憲銘接受《商業周刊》專訪，神情嚴肅的講了這番話。這一句話，是過去宏碁集團施振榮第一愛將，經過一番大落大起後，為他管理風格改變所作的註腳。
這五年，緯創的表現就像坐雲霄飛車。二○○二年出發，營收好不容易在二○○四年衝破千億關卡，但隨即宣布業外大虧二十二億元，每股盈餘（ＥＰＳ）變成負○‧八九 元。但二○○五年，緯創卻又再起，營收一躍達到一千五百五十億元，ＥＰＳ衝上三元水準，今年ＥＰＳ更有機會上看四元，營收成長率保守估計達四成。
因應部門分割 被迫離開宏碁打天下
起落間，關鍵何在？答案是一門管理學上最基本的功課──授權管理，而緯創董事長林憲銘則是這堂課的關鍵學習者。
他學到的是：身為領導者的責任，不能只有授權，還要管理；只授權，讓緯創一夕之間調降財測，幾乎失去誠信。但加上管理二字，卻能讓緯創硬是從谷底翻身，表現急起直追，坐穩了筆記型電腦第三大代工廠的地位。
令人驚訝的是，曾經當過宏碁總經理八年，統御過七十四個國家業務、兩萬三千位員工的林憲銘，遲到二○○四年，才修到這堂課。
大年初九，民生社區的老公寓六樓裡，拜年的人絡繹不絕。大病初癒的主人施振榮，臉上的笑容沒有斷過。隨侍在兩旁的，是宏碁董事長王振堂與緯創董事長林憲銘。
當人潮散去，林憲銘準備告辭，王振堂一個快步追上，拍拍前者的肩膀，竊竊私語了一番，然後笑著轉頭對施振榮說：「我正在追著他要貨，他生意好得很！」三個人相視大笑。
這個和樂場景，是施振榮成立宏碁三十週年來最好的禮物。但也是林憲銘與八千五百位老宏碁員工，在過去兩年經歷了一段換腦袋痛苦過程的結果。
二○○一年七月九日，宏碁將製造與品牌部門分割。原為宏電總經理的林憲銘，帶著八千五百位員工，分到五十四億台幣的淨資產，與潛在的海外生產基地虧損包袱（編按：二○○四年，緯創認列蘇比克灣潛在廠房閒置損失十一億元）。
無預警調降財測 差點賠掉公司誠信
曾經是宏碁家族最鍾愛的長子，一夕之間被迫離家打天下。天性樂觀的林憲銘，在人前仍以「蹲得久才跳得高」，來形容緯創只是短期落寞。
然而，緯創成立後兩年的業績平平，加上○四年八月，緯創無預警宣布調降財測，讓市場對緯創的誠信產生質疑，股價一度跌破淨值。當年緯創單業外的虧損，就高達二十二億元，合計稅後虧了八億元。
相比之下，同時整頓隊伍再出發的宏碁，在王振堂與義籍總經理蘭奇的重整軍紀下，大軍從歐洲開拔，一路橫掃亞太，最後重返當年宏碁戰敗的美國市場，洗雪了過去宏碁曾慘敗的恥辱，成為全球第四大品牌，將宏碁營收推到最高點。 參考資料：
商業週刊,商周人物http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=22157&p=2 2006-04-03 10:23:25 補充
命運無意停止對緯創的考驗。在二○○五年，宏碁持續釋出緯創持股，目標從原來的五成降低到一成以下時，也傳出華碩有意購併緯創。這些發展，對林憲銘這位宏碁的長子而言，實在情何以堪。
....
抱歉= =原文過長...
雅虎沒辦法全po
2006-04-03 10:24:05 補充
然而，情勢在過去一年，卻出現大幅反轉，緯創表現開始扶搖直上，在今年營收將可挑戰兩千四百億，筆記型電腦出貨量挑戰千萬台。關鍵在哪裡？「我的管理風格沒變，但方法變了。」林憲銘說。
二○○四年總經理鄭定群的退休是一個重要轉折點。先前，緯創內部一直存在著衝突。
鄭定群是研發出身，對新事業投入很有想法，但發展的手持式裝置業務卻虧損連連，計畫也常沒完成又新開，以○二年為例，當時緯創營收僅廣達的二分之一，仁寶的六成，但是研發費用卻高達二十一億元，比同業高出許多。
2006-04-03 10:24:50 補充
不過鄭定群卻深信，這是替緯創找尋第二核心競爭力的方式，在ＮＢ毛利微利化下，緯創需要有中長期的規畫與投入。
兩種見解，一時難以論斷對錯。但是林憲銘處理的態度，卻引發爭議。「分家之後，林憲銘仍如過去般，將自己定位為掌握大策略方向的董事長，將公司管理全數託付鍾愛的弟子鄭定群，在內部爭議聲不斷時，他仍選擇尊重後者，並未介入或表態，這讓員工對未來方向的不確定性增高。」緯創高階主管指出。
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布局第一步：嚴控持股 集團交叉持股，想分家都難
王永慶的第一步是嚴控持股。以台塑四大公司持股來看，個人股東持股最高的就屬王永慶與王永在兄弟，加計長庚醫院和秦氏國際、萬順國際兩大化身外資的大股東，五大股東在四大公司的持股少則二○％、多則五○％，其中，除了長庚醫院從二○○四年起，陸續減碼台化、轉進台塑石化，其餘持股過去十年來全部未動，即使台塑集團為了投資六輕造成負債大增至三千三百億元，王氏昆仲的持股照樣文風不動。
二年前，王永慶更動用四百二十八．五億元資金──台塑集中火力大買南亞，台化強攻台塑，台塑、台化分別成為南亞、台塑的最大股東，南亞則是掉過頭加碼台化，經過這一波交叉持股，四大公司股權更穩、也更緊密，台塑集團未來就算想分家，都難切割。
布局第二步：接班制度化 六人決策小組，只看成績不看血緣
穩定股權之後，王永慶的第二步是把「接班」問題制度化。王永慶曾說：「制度好，接班人自然會上來！」王永慶的想法是，國外企業能歷百年而不衰，靠的就是制度完善，所以台塑「不談人選只談制度」。這是王永慶在一九九五年王文洋離開台塑集團後，首次針對接班布局，發表自己的看法。
五年前，王永慶為台塑百年接班大計開啟第一步，成立「台塑企業行政會議」（編按：意即六人決策小組）。當時台塑四寶合併獲利只有一百四十八億元，是今天的十分之一不到，卻是台塑集團業績開始突飛猛進的一年。那一年，投資超過五千億元的六輕開始投產。此時的王永慶，其實正規畫一個比六輕還遠大的世紀工程，不是要建工廠，而是規畫台塑接班的百年制度。
王永慶用所謂的「六人小組」破除第二代不同心、要分家的問題，因為這個小組做決策，必須把台塑集團整體利益列為優先，誰能參與，比的是成績不是比股權，集團決策要取得小組共識，不是任何一個人說了就算。
當時，王永在曾考慮由台塑集團組成控股公司，做為交棒制度。兩兄弟對此意見並不一致。但王永慶最後卻能讓弟弟信服，關鍵有二，一是表明接班人只看成績不看血緣與股權。二是王永慶親自示範，二房、三房沒任何人進入集體決策小組（編按：三房長女王瑞華是在小組運作一年後加入），並未獨厚自家子女。
王永慶做了一般人都難以割捨的決定，他不把江山交給自己的小孩，而是交給集體決策小組，甚至讓弟弟的勢力超越自己。這個看似不利己的決定，卻是讓台塑接班能制度化的重要關鍵。
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一九九五年王文洋離開台塑集團後，六輕改由王永在負責，王永在二個兒子王文潮與王文淵掌舵的台塑石化與台化成為台塑集團發展最快速的公司。
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十一年前，推動六輕，王永慶以人定勝天的志氣，化滄海為桑田，打造全球最大石化園區。十一年後，年屆九十的王永慶，要對付的不是惡劣的環境，而是難以捉摸的人心，五年綿密的接班安排，他讓王家第二代不敢談分家，用無比的意志力執行接班計畫。經營之神要控制的，不只是眼前的事，還包括百年後的台塑集團！
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以往充分授權，如今講求紀律，訂定「八戒」，落實管理，一躍成為台灣第三大筆記型電腦代工廠，今年EPS上看4元。
自此是背水一戰……；以前只說尊重人性，但我們已經沒有這種顧忌了。」二月九日，緯創董事長林憲銘接受《商業周刊》專訪，神情嚴肅的講了這番話。這一句話，是過去宏碁集團施振榮第一愛將，經過一番大落大起後，為他管理風格改變所作的註腳。
這五年，緯創的表現就像坐雲霄飛車。二○○二年出發，營收好不容易在二○○四年衝破千億關卡，但隨即宣布業外大虧二十二億元，每股盈餘（ＥＰＳ）變成負○‧八九 元。但二○○五年，緯創卻又再起，營收一躍達到一千五百五十億元，ＥＰＳ衝上三元水準，今年ＥＰＳ更有機會上看四元，營收成長率保守估計達四成。
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他學到的是：身為領導者的責任，不能只有授權，還要管理；只授權，讓緯創一夕之間調降財測，幾乎失去誠信。但加上管理二字，卻能讓緯創硬是從谷底翻身，表現急起直追，坐穩了筆記型電腦第三大代工廠的地位。
令人驚訝的是，曾經當過宏碁總經理八年，統御過七十四個國家業務、兩萬三千位員工的林憲銘，遲到二○○四年，才修到這堂課。
大年初九，民生社區的老公寓六樓裡，拜年的人絡繹不絕。大病初癒的主人施振榮，臉上的笑容沒有斷過。隨侍在兩旁的，是宏碁董事長王振堂與緯創董事長林憲銘。
當人潮散去，林憲銘準備告辭，王振堂一個快步追上，拍拍前者的肩膀，竊竊私語了一番，然後笑著轉頭對施振榮說：「我正在追著他要貨，他生意好得很！」三個人相視大笑。
這個和樂場景，是施振榮成立宏碁三十週年來最好的禮物。但也是林憲銘與八千五百位老宏碁員工，在過去兩年經歷了一段換腦袋痛苦過程的結果。
二○○一年七月九日，宏碁將製造與品牌部門分割。原為宏電總經理的林憲銘，帶著八千五百位員工，分到五十四億台幣的淨資產，與潛在的海外生產基地虧損包袱（編按：二○○四年，緯創認列蘇比克灣潛在廠房閒置損失十一億元）。
無預警調降財測 差點賠掉公司誠信
曾經是宏碁家族最鍾愛的長子，一夕之間被迫離家打天下。天性樂觀的林憲銘，在人前仍以「蹲得久才跳得高」，來形容緯創只是短期落寞。
然而，緯創成立後兩年的業績平平，加上○四年八月，緯創無預警宣布調降財測，讓市場對緯創的誠信產生質疑，股價一度跌破淨值。當年緯創單業外的虧損，就高達二十二億元，合計稅後虧了八億元。
相比之下，同時整頓隊伍再出發的宏碁，在王振堂與義籍總經理蘭奇的重整軍紀下，大軍從歐洲開拔，一路橫掃亞太，最後重返當年宏碁戰敗的美國市場，洗雪了過去宏碁曾慘敗的恥辱，成為全球第四大品牌，將宏碁營收推到最高點。 參考資料：
商業週刊,商周人物http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=22157&p=2 2006-04-03 10:23:25 補充
命運無意停止對緯創的考驗。在二○○五年，宏碁持續釋出緯創持股，目標從原來的五成降低到一成以下時，也傳出華碩有意購併緯創。這些發展，對林憲銘這位宏碁的長子而言，實在情何以堪。
....
抱歉= =原文過長...
雅虎沒辦法全po
2006-04-03 10:24:05 補充
然而，情勢在過去一年，卻出現大幅反轉，緯創表現開始扶搖直上，在今年營收將可挑戰兩千四百億，筆記型電腦出貨量挑戰千萬台。關鍵在哪裡？「我的管理風格沒變，但方法變了。」林憲銘說。
二○○四年總經理鄭定群的退休是一個重要轉折點。先前，緯創內部一直存在著衝突。
鄭定群是研發出身，對新事業投入很有想法，但發展的手持式裝置業務卻虧損連連，計畫也常沒完成又新開，以○二年為例，當時緯創營收僅廣達的二分之一，仁寶的六成，但是研發費用卻高達二十一億元，比同業高出許多。
2006-04-03 10:24:50 補充
不過鄭定群卻深信，這是替緯創找尋第二核心競爭力的方式，在ＮＢ毛利微利化下，緯創需要有中長期的規畫與投入。
兩種見解，一時難以論斷對錯。但是林憲銘處理的態度，卻引發爭議。「分家之後，林憲銘仍如過去般，將自己定位為掌握大策略方向的董事長，將公司管理全數託付鍾愛的弟子鄭定群，在內部爭議聲不斷時，他仍選擇尊重後者，並未介入或表態，這讓員工對未來方向的不確定性增高。」緯創高階主管指出。
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